前回は、DE&I=ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン（多様な環境にある人が公平に一緒に働ける職場づくり）の取り組みは、近年国際的に様々な遅れを取ってしまっている日本が復活するための、重要な取り組みであることをお話しました。
かつての日本企業は、日本人・正社員・男性・新卒・一括採用・終身雇用が、組織マネジメントの中心でした。
しかし、少子高齢化による生産年齢人口の減少や、新興国の台頭による国際競争力の低下から、今の日本企業に求められているのは、
◯ダイバーシティ（多様性）
→多様な価値観、違いを認める組織をつくる
◯エクイティ（公平性）
→誰にでも成功する機会を与える
◯インクルージョン（包括性）
→一人ひとりの価値観、違いを活かす
ことであると言われています。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、日本が男女間の格差（ジェンダーギャップ指数）においても、国際的に遅れをとっていることをお話しました。
この国際的な課題でもある男女間格差（ジェンダーギャップ指数）の是正に向けた政策面の取組みでは、北欧・ドイツ・イギリスなどが先行しており、日本でも政策面での動きはあるものの、現場の運用に大きな課題があると言われています。
女性活躍推進（DE&I=ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン、多様な環境にある人が公平に一緒に働ける職場づくり）の取り組みは、決して特別なものではなく、むしろ近年国際的に様々な遅れを取ってしまっている日本が復活するための、重要な取り組みなのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、他の先進国がリーダー層の育成や社員の能力開発に多額の投資をしているのに対して、日本の社員教育はOJTが中心で、効率化によるコスト削減の考え方になってしまっていることをお話しました。
また日本にはもう一つ大きな問題があり、男性の賃金水準を100とした時の女性の賃金水準が、ヨーロッパのEU加盟国が85.9%なのに対して日本は74.3%と、諸外国に比べて男女間の賃金格差が大きくなっています。
また、世界経済フォーラムが今年（2024年）に発表したジェンダーギャップ指数（政治・経済・教育・健康）によれば、日本は156ヵ国中118位で、分野別では特に経済（120位）、政治（113位）の分野でジェンダーギャップ（男女間格差）が大きいことが分かります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、日本の人への投資が他の先進国と比べて、非常に低い水準にとどまっていることをお話しました。
これは他の先進国が、リーダー層の育成や社員の能力開発に多額の投資をしているのに対して、日本の社員教育はOJT（on the jobトレーニング=仕事をしながら教えること）が中心で、諸外国が人への投資（人的資本）の考え方であるのに対して、日本では社員教育の効率化（コスト意識）の考え方になっていることを表しています。
最近の日本の国際的な低賃金や円安の要因は、このようなところにもあるのかもしれません。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
今回は「能力開発費」の国際比較についてお話します。
厚生労働省の「平成30年版 労働経済の分析」によると、日本のGDP（国内総生産額）に占める企業の能力開発費の割合は0.10%で（2010〜2014年比較）、アメリカ（2.08%）、フランス（1.78%）、ドイツ（1.20%）、イタリア（1.09%）、イギリス（1.06%）と比較してかなり低い水準にあり、かつ年々減少傾向にあります（日本は1995年から5年毎に0.41%→0.33%→0.15%→0.10%と減少している）。
つまり日本の「人への投資」の水準は、他の先進国と比べて非常に低い水準にとどまっていることが分かります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
今回も人的資本（投資）と人的資源（コスト）の考え方の違いについてお話します。
例えば個人と組織の関係性という観点では、人的資本が個人の自律化・活性化を尊重し、共に成長しながら多様な経験を取り込んでイノベーションにつなげるのに対して、人的資源では相互依存の関係性が強まり、イノベーションが生まれにくい硬直的な企業文化になります。
また人的資本では、個人と組織が選び選ばれる関係として、専門性を土台にした多様でオープンな企業文化になるのに対して、人的資源では終身雇用や年功序列により囲い込まれた、閉鎖的な社内コミュニティが形成されます。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は人的資本（投資）と人的資源（コスト）の考え方の違いについて、人材マネジメントの目的や人事制度の観点でお話しました。
また、人的資本（投資）は経営トップが主導して経営戦略として取り組まれるのに対して、人的資源（コスト）は人事担当セクションが事務的に管理します。
加えて、人的資本は価値創造の取組みとして投資家や従業員に積極的に発信されるのに対して、人的資源は同質性の高い企業組織中での内向きな論理に支配されます。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、人的資本の考え方では人財を「投資対象」として大切に育成するのに対して、人的資源の考え方では人材を「コスト要因」として費用対効果を意識することをお話しました。
例えば「人材マネジメントの目的」という観点では、人的資本が価値の創造・人の成長・投資効果の見える化であるのに対して、人的資源では人の管理・オペレーション（作業手順）化・コスト意識になります。
また「人事制度」においては、人的資本の観点では、経営戦略に基づく人財戦略・持続的な企業価値の向上が目的であるのに対して、人的資源の観点では、経営戦略とは連動しない単なる人事制度の運用・改善が目的になります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
今回から、人的資本（投資）と人的資源（コスト）の考え方の違いについて、ご説明したいと思います。
人的資本の考え方は、時間と費用をかけて人財の成長を促進し、発想の多様性を活かし、人が集まる組織づくり行うことであるのに対して、人的資源の考え方は、人材を労働力として捉え、人員の確保と労務費の削減、効率的に仕事をさせる対象としての育成計画を立てることになります。
つまり、人的資本の考え方では人財を「投資対象」として大切に育成するのに対して、人的資源の考え方では人材を「コスト要因」として費用対効果を意識することになりますので、根本的な認識の違いがあるのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、人材を資源（コスト）ではなく資本（投資）として捉え（=人財）、経営戦略を実現するために人財の確保・育成に積極的に投資をし、能力開発と組織力の向上を図ることにより業績の向上を目指す「人財戦略」のことを人的資本経営と言うことをお伝えしました。
また昨年より上場企業に義務付けられた「人的資本開示」とは、各種人的資本経営に関わるデータを可視化・数値化して、社内外に開示することを言います。
具体的な開示内容としては、
◯人財の確保・定着について
◯人財育成・能力開発の取組みについて
◯エンゲージメント・心理的安全性向上の取組みについて
◯DE&I（多様性・公平性・包摂性）の取組みについて→女性活躍推進や育児・介護との両立支援、外国籍・障害者雇用など、多様な環境・働き方の従業員が公平に評価され一緒に働ける会社であること
などです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。