リードマネジメントの8要素の5点目は、「しっかりした決意を取り付ける」ことです。

事実からの自己評価を具体的な「改善計画」に落とし込んだ後は、それを計画通りに実行する「しっかりとした決意を取り付ける」ことが大切です。

計画は無いと失敗に繋がりますが、一方で計画が有っても実行が伴わないと「絵に描いた餅」に終わってしまいます。

計画を実行するのはあくまでも「人」ですので、大切なのは実行する人の「しっかりとした決意を取り付ける」ことになりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

リードマネジメントの8要素の4点目は、「改善計画を取り決める」ことです。

部下に自分の仕事を自己評価してもらった後には、具体的な「改善計画を取り決める」ことが大切です。

というのも、客観的な事実に対する自己評価は、以後の改善に向けての大切な「気づき」と「内発的な動機づけ」の源になりますが、それを具体的な「行動計画（=改善計画）」に落とし込まないことには、実際の改善に繋がらないからです。

「思い」が無いことには何も始まりませんが、一方で「思い」だけでは何も前に進みませんので、何事も具体的な「行動」で目に見える成果に結びつける必要があることを、具体的な「改善計画を取り決める」ことでしっかりとメンバーに伝えていきましょう。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

リードマネジメントの8要素の3点目は、「部下に自分の仕事を評価してもらう」ことです。

前回の「事実を話し合う」でもお伝えしましたが、メンバーに考え方や行動を改善してもらうために一番効果的なのは、客観的な「事実」を話し合って本人に「自己評価」をしてもらうことです。

メンバーの主体的な「気づき」と「内発的な動機づけ」を促していくためには、客観的な「事実」を本人がどのように「自己評価」するかということにかかっていると言っても過言ではありません。

先ずは事実を話し合い、続いて「部下に自分の仕事を評価してもらう」ことがリードマネジメントの要諦ですので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

リードマネジメントの8要素の2点目は、「事実を話し合う」ことです。

「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」と心理学者のアドラーは言いましたが、部下であるメンバーも基本的には他人ですので、彼・彼女の考え方や行動を強制的にコントロールすることはできません。

では、一体どうやってメンバーに考え方や行動を改善してもらったらいいのでしょうか？

一番現実的なのは、客観的な「事実」を話し合って本人に「自己評価」をしてもらうことです。解釈は人それぞれですのでそこには捉われず、先ずとにかく客観的で疑いのない「事実を話し合う」ことで、地道にメンバーの主体的な「気づき」と「内発的な動機づけ」を促していきましょう。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

リードマネジメントの8要素の1点目は、「支援的な人間関係をつくり上げる」ことです。

メンバーに対するマネージャーの基本的な姿勢として、支援的な人間関係をつくり上げるスタンスなのか、支配的な上下関係を強制するスタンスなのかによって、マネジメントのスタイルは180度異なってきます。

またメンバーにとっても、支援的な人間関係をつくり上げるスタンスで関わって（寄り添って）くれる上司と、支配的な上下関係を強制するスタンスの上司とでは、心の開き方や上司の助言・アドバイスの入り方が全然違ってきますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

みなさんは、「リードマネジメント」という言葉を聞いたことがありますか？

対比されるのは部下を外的コントロールによる強制で動かそうとする「ボスマネジメント」で、リードマネジメントは部下の「内発的な動機づけ」や「気づき」を重視するマネジメントになります。

この「リードマネジメント」に重要なの8要素について、マネージャーのみなさんは先月の理念浸透マネージャー研修で学びましたが、その中で紹介された「リードマネジメントの8要素」について明日からご説明したいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

報連相（ホウレンソウ）には「おひたし」の四番目の「し」は、「指導する」の「し」です。

メンバーが報連相（=報告・連絡・相談）をしてきた際に、怒らない（お）、否定しない（ひ）、助ける（た）ときて、最後は「指導する（し）」ことを忘れないでください。

というのも、メンバーが主体的に報連相というコミュニケーションを取ってきてくれるタイミングというのは、上司として一番自然にメンバーに関わる（寄り添う）ことのできるタイミングだからです。

なお「指導する」と言っても、強制を伴う外的コントロールによるものではなく、内発的な動機づけに繋がる「有益な情報と価値ある体験」をメンバーに提供して、「気づき」を促す指導をすることを常に心がけてください。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

報連相（ホウレンソウ）には「おひたし」の三番目の「た」は、「助ける」の「た」です。

メンバーが報連相（=報告・連絡・相談）」をしてくるということは、その内容をぜひリーダーに伝えたいからです。

特にメンバーがリーダーを頼って報連相してきている場合には、その期待に応えてメンバーを「助ける」ことが、信頼され頼りにされるリーダーに求められる姿になりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

報連相（ホウレンソウ）には「おひたし」の二番目の「ひ」は、「否定しない」の「ひ」です。

メンバーが報連相（=報告・連絡・相談）」してきた際に、リーダーがその内容を否定してしまっては、メンバーは自信を無くして報連相する内容を選ぶようになってしまいます。

すると全ての情報がリーダーに入らなくなり、リーダーの意思決定に支障を来すようになりますので、メンバーの報連相の際にリーダーは否定をしてはいけないのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「報連相（ホウレンソウ）にはおひたし」の最初の「お」は、「怒らない」の「お」であるとお話しました。

メンバーが勇気を出して、ネガティブ情報（悪い情報）をリーダーに「報連相（=報告・連絡・相談）」してきた際に、リーダーが感情に任せて怒ってしまっては、その後メンバーはリーダーが怒りそうな情報を報連相しなくなってしまいます。

するとネガティブ情報（悪い情報）がリーダーに上がらなくなり、組織のマネジメントが機能しなくなってしまいますので、報連相の際にリーダーは怒ってはいけないのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。