今回から「キャリアデザイン」についてお話させていただきます。
みなさんは、ご自身のキャリアデザインについて考えたことがありますか？
ちなみにAIさんに聞いてみたところ、以下のお答えでした。
「キャリアデザイン」とは、自分の仕事や人生における目標や方向性を明確にし、それに向けて計画的に行動していくプロセスを指します。簡単に言えば、「自分らしい働き方や生き方を設計すること」です。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「主体性」を育むことこそが、人的資本経営の根幹であると私は考えていることをお話しました。
ここで最近流行りのAIさんに、私の話に基づいて「主体性」について聞いてみました。答えがあまりにも秀逸なので、少し長くなりますが原文のままご紹介させていただきます。
主体性とは、自分の意志や判断に基づいて、責任を持って行動することです。 他者の指示や意見に左右されず、自ら考え、行動し、結果に責任を持つ姿勢や能力、あるいはその性質を指します。 経済産業省は、主体性を「社会人基礎力」の構成要素の一つとして位置づけ、「物事に進んで取り組む力」と定義しています。
主体性と混同されやすい「自主性」とは異なります。自主性は、指示される前に自ら行動することですが、必ずしも深い思考や責任を伴うわけではありません。主体性には「自分なりに考える」という要素が含まれ、行動の結果に対する責任も伴う点が、自主性との違いです。
主体性のある人の特徴としては、積極的に行動する、責任感が強い、成長意欲が高い、自己肯定感が強い、自責思考である、好奇心が旺盛である、分析力が高い、目的意識が強い、失敗から学ぶ姿勢を持つ、といった点が挙げられます。 逆に、主体性がない人は指示待ち、他責思考、自己肯定感が低い、行動力がない、ネガティブ思考、といった傾向が見られます。
主体性を高めるには、自分の意見を持つ、自分で考えて行動する、目標を設定する、他責思考をやめる、失敗を恐れずに挑戦する、主体的な言葉を使う、主体性のある人の行動を真似る、自己分析を行う、コーチングを活用する、といった方法が有効です。 また職場環境においては、仕事や権限を委譲し、意見を出しやすい雰囲気を作る、失敗を許容する風土を醸成する ことも重要です。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、今年の会社スローガン「OUR TEAM」の定義は、「チームのメンバー一人ひとりが、主体的に自らの責任と役割を果たし、結果を自分事として捉えられるようになること」であり、またマネージャーの仕事の最終的なゴールは、「メンバーが主体性を持って、主体的にチームの仕事に取り組み、その結果としてメンバーが成長すること」であることをお伝えしました。
私はこの「主体性」を育むことこそが、人的資本経営の根幹であると考えています。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、「主体性」とは「自分の意志や判断に基づいて、自ら責任を持って行動すること」であり、また仕事においては、「目的や課題を自ら設定して、その実現のために考え行動し、結果に責任を持って取り組む力」であることをお話しました。
今年の会社スローガン「OUR TEAM」の定義は、「チームのメンバー一人ひとりが、主体的に自らの責任と役割を果たし、結果を自分事として捉えられるようになること」です。
メンバーが主体性を持って、主体的にチームの仕事に取り組み、その結果としてメンバーが成長することが、マネージャーの仕事の最終的なゴールになります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、フィードバック面談後のマネージャー（上司）のメンバーに対するサポートの仕方として、マネージャーがメンバーを導くために一方的に教える「Teaching（ティーチング）」のスタイルではなく、あくまでも主体はメンバーであり、マネージャーはそれをサポートする「Coaching（コーチング）」のスタイルである必要があることをお話しました。
ここで、あくまでも主体であるメンバーに持ってもらうべき「主体性」とは、「自分の意志や判断に基づいて、自ら責任を持って行動すること」です。
また仕事においては、「目的や課題を自ら設定して、その実現のために考え行動し、結果に責任を持って取り組む力」を指します。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、フィードバック面談後のマネージャー（上司）のメンバーに対する関わり方として、あくまでも「傾聴する、支援する、励ます、尊重する、信頼する、受容する、意見の違いについては交渉する」という、選択理論心理学における「身につけたい7つの習慣」に基づく必要があることをお話しました。
言い方を変えると、マネージャーがメンバーを導くために一方的に教える「Teaching（ティーチング）」のスタイルではなく、あくまでも主体はメンバーであり、マネージャーはそれをサポートする「Coaching（コーチング）」のスタイルである必要があります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、メンバー自身が目標と結果のギャップを認識し、その阻害要因を分析して、乗り越える計画を立て、その実行をサポートをすることがマネージャー（上司）の役割であることをお話しました。
マネージャー（上司）がそういう関わり方をメンバーに対してするためには、あくまでも「傾聴する、支援する、励ます、尊重する、信頼する、受容する、意見の違いについては交渉する」という、選択理論心理学における「身につけたい7つの習慣」に基づいた関わり方を行う必要があります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回まで「人事評価のフィードバック面談」の流れについて、お話してきました。
その中で大切なことは、「やるべきこと・目標」と「やったこと・結果」のギャップを乗り越えるのは、あくまでもメンバー（部下）本人であるということです。
メンバー自身が目標と結果（現状）のギャップを認識し、その阻害要因（原因）を分析して、乗り越える計画を立てて実行する、QCや方針管理の流れと一緒ですが、その取組みをサポートするのがマネージャー（上司）の役割になります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「人事評価のフィードバック面談」 において、 ②できなかった事と、その背景の確認、およびフィードバック（方向修正）を行うことにより、メンバーに「成長のための情報提供」を行うことをお話しました。
続いて「③対応策の確認」ですが、メンバーの現在地における成長のためのポイント（強化すべき点）、および成長を阻害している要因（改善点）の共有を行うだけでなく、具体的な能力開発や行動変容のための計画の立案、そしてその実行とフォローまで、マネージャーがしっかりとメンバーに寄り添うことが大切になります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「人事評価のフィードバック面談」 において、①労い（ねぎらい）と、できたことの確認を行うことにより、メンバーの取組みに対して承認を与え、メンバーの動機づけ、やりがい、そして強みを伸ばすことにつながることをお話しました。
続いて「②できなかった事と、その背景の確認」は、文字通りフィードバック（方向修正）の取組みであり、メンバーの現在地における成長のためのポイント（強化すべき点）と、成長を阻害している要因（改善点）の共有になります。
②できなかった事と、その背景の確認は、決してメンバーの取組みを否定するものではなく、あくまでも「成長のための情報提供」であり、成長のための重要なステップになります。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。