前回は、メンバー自身が目標と結果のギャップを認識し、その阻害要因を分析して、乗り越える計画を立て、その実行をサポートをすることがマネージャー（上司）の役割であることをお話しました。

マネージャー（上司）がそういう関わり方をメンバーに対してするためには、あくまでも「傾聴する、支援する、励ます、尊重する、信頼する、受容する、意見の違いについては交渉する」という、選択理論心理学における「身につけたい7つの習慣」に基づいた関わり方を行う必要があります。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回まで「人事評価のフィードバック面談」の流れについて、お話してきました。

その中で大切なことは、「やるべきこと・目標」と「やったこと・結果」のギャップを乗り越えるのは、あくまでもメンバー（部下）本人であるということです。

メンバー自身が目標と結果（現状）のギャップを認識し、その阻害要因（原因）を分析して、乗り越える計画を立てて実行する、QCや方針管理の流れと一緒ですが、その取組みをサポートするのがマネージャー（上司）の役割になります。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「人事評価のフィードバック面談」 において、 ②できなかった事と、その背景の確認、およびフィードバック（方向修正）を行うことにより、メンバーに「成長のための情報提供」を行うことをお話しました。

続いて「③対応策の確認」ですが、メンバーの現在地における成長のためのポイント（強化すべき点）、および成長を阻害している要因（改善点）の共有を行うだけでなく、具体的な能力開発や行動変容のための計画の立案、そしてその実行とフォローまで、マネージャーがしっかりとメンバーに寄り添うことが大切になります。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「人事評価のフィードバック面談」 において、①労い（ねぎらい）と、できたことの確認を行うことにより、メンバーの取組みに対して承認を与え、メンバーの動機づけ、やりがい、そして強みを伸ばすことにつながることをお話しました。

続いて「②できなかった事と、その背景の確認」は、文字通りフィードバック（方向修正）の取組みであり、メンバーの現在地における成長のためのポイント（強化すべき点）と、成長を阻害している要因（改善点）の共有になります。

②できなかった事と、その背景の確認は、決してメンバーの取組みを否定するものではなく、あくまでも「成長のための情報提供」であり、成長のための重要なステップになります。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「人事評価のフィードバック面談」の流れについてお伝えしました。今回は最初の「①労い（ねぎらい）と、できたことの確認」についてお話します。

①労い（ねぎらい）と、できたことの確認を行うことにより、マネージャーはメンバーの取組みに対して承認を与え、メンバーの承認欲求を満たし、メンバーの動機づけ、やりがいにつなげます。

また同時に、できたことを確認して承認することは、メンバーの強みを伸ばすことにもつながります。

①労い（ねぎらい）とできたことの確認は、成長のための重要な情報提供なのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

今回から、ちょうど今の時期に品川グループの各職場で行われている「人事評価のフィードバック面談」について、お話させていただきます。

人事評価のフィードバック面談では、通常以下の流れでマネージャーからメンバーに対して成長のための情報提供がなされます。

①労い（ねぎらい）と、できたことの確認
②できなかった事と、その背景の確認
③上記②に対する、対応策の確認

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回はZ世代の一般的な特徴についてご紹介しましたが、そこからZ世代が上司や先輩に求める傾向に、どのようにつながるのか考えてみたいと思います。

Z世代のみなさんは、物心がついた時からインターネット経由での情報収集やコミュニケーションを行うことができ、そこで様々な知見を広げたり欲求充足を行うことができるため、モノよりもコト（体験）重視、またリアルの世界ではコスパ・タイパ重視、そして炎上の怖さや様々な考え方の人がいることを知っているため、コンプライアンスやSDGs・DEIへの理解が進んでいます。

その結果、上司や先輩、また組織や会社に求める基準が高く、「より丁寧に指導して欲しい」、「上司や先輩もプライベートを大切にして欲しい」、「私たちの意見や要望を聴くだけでなく実際に動いて欲しい」、「叱られるのはいや」、「仕事の結果にばかりこだわり過ぎないで欲しい」など、マネジメントに対する「人的資本経営」の要求レベルが高くなっているのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

（一社）日本能率協会が実施した新入社員意識調査での「あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか」という問いに対する、Z世代（〜28歳）とY世代（29歳〜44歳）の意識の差についてご紹介しましたが、今回はZ世代の一般的な特徴についてご紹介します。

〜Z世代の特徴〜
◯生まれた時からWEBのあったデジタルネイティブ世代
◯WEBやSNSで普通に情報収集やコミュニケーションができる
◯モノの所有より、体験（コト）に価値を置く
◯コスパ・タイパを重視
◯コンプライアンス意識は高め
◯ダイバーシティ（多様性）・SDGsを重視
◯自分らしさを重視し、個性を尊重して欲しい（インクルージョン）

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

（一社）日本能率協会が実施した新入社員意識調査での「あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか」という問いに対する、Z世代（〜28歳）とY世代（29歳〜44歳）の意識の差についてご紹介したところ、いくつかご意見をいただきました。

ちなみに誤解を避けるために、この10年で（Z世代とY世代で）あまり意識の変わらない項目もご紹介すると、以下の通りです。

◯言動が一致している上司・先輩
◯仕事の結果に対するねぎらい・褒め言葉を忘れない上司・先輩
◯部下の意見・要望を傾聴する上司・先輩

Z世代が上司や先輩に求める傾向として、これらのことに加えて「より丁寧に指導して欲しい」、「上司や先輩もプライベートを大切にして欲しい」、「私たちの意見や要望を聴くだけでなく実際に動いて欲しい」、「叱られるのはいや」、「結果にばかりこだわり過ぎないで欲しい」ということになります。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

人的資本を向上させる人財マネジメントに関して、（一社）日本能率協会が実施した新入社員意識調査での「あなたが理想的だと思うのはどのような上司や先輩ですか」という問いに対する、ここ10年の変化の傾向をどのように感じられましたか？

私を含む団塊ジュニア世代をアメリカではX世代（1965年〜1980年生まれ・現在45歳〜60歳）、またいわゆるミレニアム世代をアメリカではY世代（1981年〜1996年生まれ・現在29歳〜44歳）、そしてそれ以降に生まれた世代をアメリカではZ世代（1997年〜2009年生まれ・新卒〜現在28歳）と言いますが、それぞれ明確な特性があると言われています。

次回から、X・Y・Z世代の違いについてお話させていただきますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。