前回は、リーダーのモチベーションは自分を主語にしている間は息切れすることがありますが、常にメンバーやチーム、そして「社会」をセルフカウンセリングの主語にすることで、燃え尽きることのないリーダーのモチベーションが生まれてくることをお話しました。

実は今年に入って2人の店長さんから、店舗で話をしている時に「会社の理念が店舗に浸透してくると、自分自身の理念や生き方を会社に合わせておかないと、言行不一致になってしまって自分のメッセージがメンバーにちゃんと伝わらない」という話を聞きました。

品川グループはダイバーシティ（多様性）を尊重しますので、みなさん個々人の生き方はみなさん次第ですが、会社のリーダーとしては経営理念に基づきこの考え方、一方で自分個人としてはまた別の考え方ということでは、メンバーに対して言行不一致になってしまい、ダブルメッセージになることは避けられません。

以前ダイバーシティの項で「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」という話をしましたが、自分の人生理念をどこまで会社の経営理念に重ね合わせていくのか、立場的リーダー・能力的リーダーそれぞれに選択が求められているのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、サーバント・リーダーシップの具体的な行動の6番目「方向性を示す（Conceptualization）」について、チームやプロジェクトの「目的」に基づく「ビジョン」や「基本的な方向性」から、一貫性のある具体的な「目標や計画・活動」が生まれてくることをお伝えしました。

ところで、そもそもリーダー自身の目的・目標の達成に向けた「一貫性のある」モチベーションは、一体どこから生まれてくるのでしょうか？

以前「未来への約束」を解説させていただいた際に、豊田章男会長の言われる「幸せの量産」や「自分以外の誰かのために」という基本的な考え方・方向性について、お伝えさせていただきました。

実はリーダーのモチベーションは、自分を主語にしている間は、どこかで息切れをしてしまいます。ないしは自分を主語にしている間は、自分さえ我慢すれば、目的・目標の達成をあきらめてしまうことが正当化されてしまいます。

常にメンバー、チーム、そしてもっと拡げて「社会」を日々のセルフカウンセリングの主語にすることで、燃え尽きることのないリーダーのモチベーションが生まれてくるのです。

私が毎回、↓次の文章を書いているのは、そのためなんです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、サーバント・リーダーシップの具体的な行動の6番目「方向性を示す（Conceptualization）」について、チームやプロジェクトの目的に基づく「ビジョン」や「基本的な方向性」をリーダーが示すことにより、チーム内で一貫性のある具体的な目標や計画、活動が生まれてくることをお伝えしました。

それではこの「一貫性」とは、どのようなことなのでしょうか？

例えば会社の理念が「三方よし」で、ビジョンが「三方よしを実現して、成果も含めて社会に認められる存在になる」なのに、一人ひとりの行動が「自分中心に考え、自分だけいい思いができればよい」では、とても一貫性があるとは言えません。

例えば品川グループ（TMT）の経営理念、経営ビジョンから「一貫性」のある行動とは、毎日のメッセージの最後に書いてある、

「お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えます。」

になりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

今回は、サーバント・リーダーシップの具体的な行動の6番目「方向性を示す（Conceptualization）」について、お話したいと思います。

チームやプロジェクトには必ず「目的」があります。それは、誰のために、何のために、なぜそのチームが存在するのか、そのプロジェクトを行うのかという、意味づけ、意義づけになります。

品川グループで言うと、経営理念である「すべての人々の幸せと発展のために。」や「三方よし」になります。

続いてその目的をチームやプロジェクトの具体的な活動に落とし込むために、その目的に沿った目指す姿、なりたい姿である「ビジョン」や、どうあるべきかという「基本的な方向性」を、チーム内で共有する必要があります。

品川グループで言うと、経営ビジョンである「CS、ES、CSR、収益力において、日本のモデルと呼ばれる企業グループを目指す」になります。

そしてその「ビジョン」や「基本的な方向性」から、チーム内で終始一貫した、具体的な目標や計画、活動が生まれてくるのです。

リーダーの役割として、常にチームやプロジェクトが目指す姿、どうあるべきかという「ビジョン」や「基本的な方向性」を持ち、それをメンバーに分かりやすく示す必要があるのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、リーダーシップは立場的リーダーと能力的リーダーの誰もが発揮できるものであり、またその人の個人的なキャラクターに関わらず、チーム内の状況に応じて適切に役割を演じたり果たしたりすることができるものであることをお話しました。

例えば、立場的リーダーを務める場合には、積極的にメンバー全員とコミュニケーションを取ってチームの目的・目標を共有し、常に先頭に立ってメンバーを引っ張る姿勢が求められます。

またチームを元気にする能力的リーダーを務める場合には、常にポジティブな言動を意識的に行い、ネガティブになっているメンバーに対しても積極的に関わり、寄り添う姿勢が求められます。

一方チームを冷静に落ち着かせる能力的リーダーを務める場合には、常に一歩引いてチーム全体を冷静に観察し、目的・目標に向かってチームが正しい方向に進んでいるかどうか、落ち着いて分析する必要があります。

そしてチームのベテランとしてアンカーを務める場合には、立場的リーダーを陰に陽に支えつつ、常に立場的リーダーの判断を正確にする努力と姿勢が求められます。

野球やサッカーなどのチームスポーツをされたことがある人は理解しやすいと思いますが、チームの中で自分が置かれた立場と役割を常に意識して、チームの目的・目標の達成のためにメンバー全員が最善を尽くすことを、真のチームワークと呼ぶのだと思います。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

本日、高岡市戸出東町公民館にて「第４８回トヨタモビリティ富山ふれあいグリーンキャンペーン植樹式」を開催しました。

植樹したのは、先月１６日に富山県に寄贈させていただいたサクラの苗木１００本のうちの１０本で、品種はジンダイアケボノになります。

当日は前日の大雨から打って変わっての快晴となり、会場には多くの地域のみなさんにもお集まりいただいて、植樹式を開催することができました。

前身の富山トヨペット時代からの４８年間で、累計4,700本のサクラを県内に植樹させていただきました。これからもトヨタモビリティ富山は、県内のカーボンニュートラル、そして花と緑にあふれる郷土（ふるさと）富山の実現に向けて、微力ながら貢献してまいりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、リーダーシップとは「チームの目的・目標の達成に向けた、周囲に対する肯定的な影響力」のことであり、チームの中で立場的リーダーと能力的リーダーの誰でも発揮できるものであることをお話しました。

一つの例として、4人で山を登っていたとします。

先頭の一番登山経験が豊富な今日の立場的リーダーが、天候やコースの状況を見ながら的確にメンバーを先導します。

続いて2番目を歩くユーモアに溢れたメンバーが、みんなを笑かしながら体力的に疲れた状況でも明るい雰囲気を演出します。

一方3番目を歩くいつも慎重で落ち着いたメンバーが、ついノリノリで脱線しそうになる先頭の2人に冷静な判断を求めます。

そして一番後ろの人生経験豊富なベテランのメンバーが、全体を見ながら的確なアドバイスをメンバー全員に与えます。

このようにリーダーシップは立場的リーダーと能力的リーダーの誰もが発揮できるものであり、またその人の個人的なキャラクターに関わらず、チーム内の状況に応じて適切に役割を演じたり果たしたりすることができるものなのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、心理的安全性やサーバント・リーダーシップにおいては、リーダーとメンバーが議論やコミュニケーションにしっかりと時間をかけることが重要で、チームとしては月一回の「全員ミーティング」を、またリーダーとメンバーの間では定期的な「1 on 1ミーティング」を行うことが必要だとお話しました。

ところで、これまでのサーバント・リーダーシップの話を「これはリーダーが考える話で、メンバーである自分は関係ない」と思っておられる人はいませんでしょうか。

以前のこのブログでもお伝えしましたが、リーダーには「立場的リーダー」と「能力的リーダー」がいて、リーダーシップはチームの中で誰でも発揮できるものであったはずです。

また同じく「リーダーシップ」の定義を思い出すと、「チームの目的・目標の達成に向けた、周囲に対する肯定的な影響力」のことであったはずです。

みなさん、リーダーシップはチームの中で誰でも発揮することができます。立場的リーダーとたくさんの能力的リーダーが力を合わせて、働きがいと達成感にあふれるチームづくりを行いたいものですよね。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、心理的安全性やサーバント・リーダーシップにおいては、決してリーダーはメンバーの気兼ねのない自由な発言を全て受け入れる必要はなく、内容によってはしっかりと反論し、チームのルールや組織の理念・ビジョン・指針・方針に基づいて、遠慮なく正しい方向へ「説得」する能力を磨くことが大切になってくるとお伝えしました。

ここで重要になるのが、リーダーとメンバーが議論やコミュニケーションにしっかりと時間をかけるということです。

これが実はなかなか難しく、リーダーもメンバーも日々本当に忙しいため、そのような時間は計画的に作らなくては捻出することができません。

そこで最近のマネジメントでは、チームとしては月一回の「全員ミーティング」を、またリーダーとメンバーの間では「1 on 1ミーティング」を定期的に行うことが必要と言われており、当社でもES向上に向けて今後両方に取り組んでいきたいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、サーバント・リーダーシップの具体的な行動の5つ目である「説得（Persuasion）」とは、組織の中で意思決定するにあたり、地位に基づく権限によってメンバーを従わせるのではなく、目的や背景・理由を説明したり意見を聞くなどのコミュニケーションをしっかりと行って、意見や解釈の相違がある場合には粘り強く交渉するなどメンバーの納得を得られるように努力していくことであるとお伝えしました。

ここで最近よく聞く話をお伝えします。社長が心理的安全性とかサーバント・リーダーシップとか言い出されてから、立場的リーダーの自分はみんなに遠慮して何も言えなくなってしまい、どうしたらいいのか困っているとのこと。

心理的安全性のテキストにも前回のサーバント・リーダーシップの説得の項にもありますが、決してリーダーはメンバーの気兼ねのない自由な発言を全て受け入れる必要はなく（但し一旦は傾聴してください）、内容によってはしっかりと反論し、チームのルールや組織の理念・ビジョン・指針・方針に基づき、遠慮なく正しい方向へ「説得」する能力を磨くことがが大切になってくるのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。