前回は、自分と考え方やタイプの違う人とは、お互い補い合うことができたり、その人とのコミュニケーションは、自分の成長につながると同時に、相手の成長にも貢献できることをお話しました。
ていうかむしろ、意見や考えが異なるメンバーがいるからこそ、チームは成果を出せるし、成長できるのだと思います。
というのは、お互いに価値観が違うからこそ、協力することでそれぞれの強みを生かすことができるからです。
異なる価値観を受け入れられる度量のことを、その人の「器（うつわ）」と言います。せっかくの人生、ぜひ「器の大きな人物」になりたいものですよね。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」されるチームこそ、多様性が認められていて心理的安全性が高く、かつ目的・目標が共有されている最強のチームであるとお話しました。
しかしそうは言っても、自分と考え方やタイプの違う人とは、例え理念やビジョンを共有していたとしても、仕事上はちょっとやり辛いものですよね。
でも、そこは考え様です。考え方やタイプの違う人とは、お互い補い合うことができます。またその人とのコミュニケーションは、自分の成長につながると同時に、相手の成長に貢献することもできます。
案外、親友や身近なパートナーは、違ったタイプでかつ相性が合う（思ったことを言い合える）人が多いのではないでしょうか。私の場合はそうです。それはお互い補い合うことができたり、相手が自分に無いものを持っていて尊敬できたりするからではないかと思います。
実は自分は多様性を容認できないというみなさん、あなたは同質性の高い居心地のいい環境で、考えの合う仲間とお互いに傷を舐め合い、慰め合っているだけかもしれませんよ。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、NHK「みんなのうた」の「みんな違って、みんないい」をご紹介して、これから社会の中心となっていくZ世代のみなさんは多様性の尊重（ダイバーシティ&インクルージョン）を身につけており、時代に合わせてチームマネジメントを進化させていく必要があることをお話しました。
そこで一つ、チームマネージャーのみなさんから疑問が出てくることと思います。チームとして「心ひとつ」にまとめたいと思っているのに、「みんな違って、みんないい」と言われてしまうと、一体どうしたら良いのかと思ってしまうのではないでしょうか？
実は多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）と、チームとして目的・目標（理念・ビジョン）を共有することは、矛盾しません。
むしろ心理的安全性を前提としたマネジメントでは、多様性を尊重するからこそ、多様な価値観を持ったチームメンバーを一つにまとめるために、チームの目指す「理念やビジョン」があると考えられています。
「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」されるチームこそが、心理的安全性が高く、目的・目標が共有された最強のチームなのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、大リーグ大谷翔平選手の投打二刀流による活躍を引き合いに、金子みすゞさんの詩「みんな違って、みんないい」をご紹介して、それぞれの個人と個性を尊重して多様性を認め合うこと（ダイバーシティ&インクルージョン）が、心理的安全性の高い職場に最も必要なことだとお伝えしました。
この金子みすゞさんの詩「みんな違って、みんないい」は、実はNHK「みんなのうた」でメロディーがつけられて、KONISHIKI（小錦）さんが歌っていました。
またちょうど私の息子二人が幼なかった頃、NHK Eテレの「にほんごであそぼ」で毎朝7時台の登校前に流れていましたので、私は今でもはっきりと耳に残っていますし、大谷翔平選手を始めZ世代の多くの若者たちにも「みんな違って、みんないい」のフレーズはきっと刷り込まれているはずです。
これからの日本は、多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を身につけた若者がたくさん活躍する素晴らしい社会になると思うので、自分の成功体験や価値観を理由も無く強制する昭和なスタイルのマネジメントは、全ての分野において日々通用しなくなっていくと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「管理者ではなく支援者になる」ということを、WBC侍ジャパンの吉井投手コーチが、アメリカ大リーグメッツの投手コーチに受けたコーチングの話を例にご紹介しました。
また今回のWBCといえば、なんと言っても大谷翔平選手の二刀流の活躍が光りますが、プロ入りしたばかりの大谷選手に投打の二刀流を認めたのが、他ならぬ当時の日本ハムファイターズにいたWBC侍ジャパンの栗山監督と白井ヘッドコーチでした。
もし大谷選手がプロ入りした段階で、他の多くの選手のように投手か打者&野手のどちらかに専念させられていたら、今日の大リーグMVPの大谷選手はいません。
「みんな違って、みんないい」という金子みすゞさんの詩がありますが、それぞれの個人と個性を尊重して多様性を認め合うこと（ダイバーシティ&インクルージョン）が、心理的安全性の高い職場に最も必要なことだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、管理するのは「人ではなく仕事のプロセス」と考えることが、重要であるとお話しました。
そして今日お伝えしたいのは、そもそも「管理者」ではなく「支援者」になるということです。
人を「管理する」というと、どうしても人をコントロールするという方向に考えてしまいますが、人を「支援する」といえば、その人の主体的な成長を側面支援するという方向になります。
WBCで優勝した侍ジャパンの吉井投手コーチが、初めて渡米して大リーグのメッツに入団した時、当時のメッツの投手コーチが「吉井、お前のことを一番分かっているのは誰だ？」と聞かれたそうです。
初め何を聞かれているのか分からなかった吉井コーチですが、メッツの投手コーチから「お前のことを一番分かっているのは、お前自身だろう。俺はお前のやりたいことを実現するために、全力で支援する」と言われて、モチベーションが爆上がりしたそうです。
「管理者ではなく支援者になる」ということは、立場の上下に関係なく、人間関係の基本的なあり方だと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「仕事を憎んで人を憎まず」という言葉をご紹介して、仕事と人を切り離して考えることにより、仕事の内容に絞って相手に的確なフィードバック（情報提供）をすることが、人間関係と仕事の成果を両立する「心理的安全性」の高い職場を実現するために、大切なことだとお話しました。
今回はそれに関連して「管理するのは人ではなく仕事のプロセス」という言葉をご紹介します。
とかく私たち日本人は、何かをチームで進めるときに「管理する」という言葉を使いがちですが、仮にそれが必要な場合においても「管理される」側に立つのは気分が良くないものです。
そのような場合においても、管理するのは「人ではなく仕事のプロセス」と考えることが重要です。
他人はコントロールすることができませんので、人を管理しようとすると人間関係がうまくいかなくなってしまいますが、仕事のプロセスを管理すれば、お互いWin-Winの関係を築くことが出来ますので、どうぞよろしくお願いいたします。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回から「心理的安全性」の高い職場づくりに必要な考え方についてご紹介していますが、一昨日の「人にやさしく、結果に厳しく」に続いて、今日は「仕事を憎んで人を憎まず」という言葉をご紹介します。
みなさんは誰かの仕事にムカついた時に、どのように考えますか？
「またあいつか！💢」と人に対して怒りをぶつけたくなる気持ちも分かりますが、昨日も言いましたがその人はその人なりの最善を尽くしていますので、人を怒りの対象にしても人間関係が悪化するだけですし、他人と過去はコントロールできませんから、その人の改善や成長につながるか不透明です。
大切なのは仕事と人を切り離して考えることで、人ではなく仕事に対してフォーカスして、仕事の内容に絞って相手に的確なフィードバック（情報提供）をすることが重要です。
「仕事を憎んで人を憎まず」の姿勢は、人間関係と仕事の成果が両立する「心理的安全性」の高い職場を実現するために、大切なことなのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回まで「心理的安全性」について解説させていただきましたが、本日からは「心理的安全性」の高い職場づくりに必要な考え方について、シリーズでご紹介させていただきます。
先ず初日の本日は、「人にやさしく、結果に厳しく」です。
以前にもご説明しましたが、実は人は誰しも、その時点でのその人の最善を尽くしています。
ですので、それが部下であれ先輩であれ、人が何かを言った、何かをしたという事実は、その人のその時点での最善であり、決してその人の人格や尊厳を傷つけてはなりません。
その上で、その言動が生み出す「結果」については、その人のためを思って「厳しく」（ただしパワハラに該当する伝え方は、法律と就業規則で禁じられています。）事実とあなたの見解を冷静に指摘する「フィードバック」という方法で、伝えてあげなければなりません。
「人にやさしく、仕事に厳しく」を別の言葉で言うと、「仕事を憎んで人を憎まず」とも言えるかと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、心理的安全性の高い職場をつくるためには、各職場において主体的にルールを設定して、そのルールを全員が守ることが大切だとお話しました。
またそのルールの例として、「常に相手の人格と尊厳を尊重した活発な意見交換と、事実に基づいた相手のためになる情報提供（フィードバック）を行います。」を挙げました。
心理的安全性は、決して意見のぶつかり合いや、活発な議論・討論を否定するものではありません。
また心理的安全性が低い状況とは、要するに意見のぶつかり合いを恐れて何も言わなくなってしまうことで、一部の人だけが積極的に発言し他の人は萎縮しているという状況も同じです。
繰り返しますが大切なポイントは、相手の発言内容と人格や尊厳は切り離して考えなければいけないということを、チームのルールにすることです。そして意見を交わす際には、常に相手への敬意（リスペクト）を忘れないようにすることだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。