前回は私が「落ち込み3秒」を励行していることをお伝えしましたが、これは私が今から8年前に、人は「落ち込みを選択している」という選択理論心理学に基づく情報に出会ってからです。
実は初めは半信半疑でしたが、以来8年間リーダーや成功者と言われる人々を観察していると、ほぼ全員間違いなく「落ち込み3秒」タイプのポジティブ（前向き）な方々です。
その人たちは多分、生まれつきの性格や過去の自分の経験から「落ち込み3秒」を励行できるのだと思いますが、例え生まれつきの性格がくよくよ引きずるタイプだとしても、人は3つのメリットを求めて経験的に「落ち込みを選択している」ことを学ぶと、時間の節約と自分を守るために敢えて「落ち込みを選択しない」という知恵がつきます。
選択理論心理学に基づき自分がコントロールできることに集中し、自分の人生の主導権を常に取り続けるという技術は、生まれつきの性格や過去の経験に関わらず、情報として学ぶことができる成功・成長・達成のための技術なんです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は選択理論心理学に基づき、人が落ち込みを選択するのは、①怒りを抑えるため、②援助をもらいたいため、③逃避するためであり、落ち込みを選択することにはちゃんと効果（メリット）があり、合理的（打算的？）な行動であることをお話しました。
ちなみにこの情報を知ってから、私は「落ち込み3秒」を励行しています。
なぜなら、落ち込みを選択したい出来事が起きた場合に、結局「他人と過去は変えられない」ので、落ち込みを選択したところで事態は何も好転しません。
また①怒りを抑えることは自分の感情ですのでコントロール可能ですし、②援助をもらうことは相手が他人ですので当てになりませんし、③逃避することも問題解決につながりません。
よって冷静に「落ち込み3秒」を励行することにより、その落ち込みを選択したくなる出来事にすぐに対処して、時間を有効に活用できるようになりました。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「落ち込んでいる」という状況について、実は自分自身で「落ち込みを選択している」というお話をしました。
では、人はなぜ落ち込みを選択するのでしょうか？
選択理論心理学によれば、人が落ち込みを選択するのには3つの理由があり、それは①怒りを抑えるため、②援助をもらいたいため、③逃避するためになります。
①の「怒りを抑えるため」は、人は落ち込みを選択することにより、思い通りにいかないことからくる怒りの気持ちを抑え、争いやトラブルを避けようとする知恵です。
また② の「援助をもらいたいため」は、落ち込んでいる姿を人に見せることにより、お願いすることなく助けを求めることができることを知っているからです。
そして③ の「逃避するため」は、これも落ち込んでいる姿を人に見せることにより、やりたくないことや恐れていることをやらないで済む言い訳にするためです。
「落ち込みを選択する」ことは、実はちゃんと効果（メリット）を考えた、合理的（打算的？）な行動だったのですね。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」という言葉に基づき、自分をコントロールできるのは自分だけであり、自分の人生の主導権を自分で取ることの大切さをお話しました。
それでは、何か辛く悲しいことがあって「落ち込んでいる」という状態は、どのように考えればいいのでしょうか？
大変厳しい話ですが、実は選択理論心理学に基づくと、この「落ち込んでいる」という状況は、自分自身が「落ち込む」という行動を選択していると考えます。
自分が落ち込んでいるのは〇〇のせいであり、自分は被害者なので、自分で「落ち込みを選択している」なんて考え方は納得できない！
と普通は思われるかもしれませんが、人が落ち込みを選択する3つの理由（①怒りを抑えるため、②援助をもらいたいため、③逃避するため）について、次回からお話させていただきます。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「他人と過去は変えられない」とは決して諦めることではなく、「自分を変えること」によって他人の内発的な変化や過去の解釈をを肯定的に変えるなど、「未来を変える」ことにつなげていくことであるとお伝えしました。
ではなぜ「他人と過去は変えられない」が、一見諦め（あきらめ）に聞こえてしまうのでしょうか？
私たちは身近な他人を強制や説得（外的コントロール）で「変えられる」と思ってしまっているからです。
また他人や過去の出来事に、自分自身が「コントロールされている」と思ってしまっているからです。
自分をコントロールできるのは自分だけであり、他人もそれは同じです。
私が今不幸なのは、あの元上司のせい、あの元カレ、元カノのせいと思ってしまいますが（実際許せませんが）、またあの言うことを聞かない部下はナメてるとか、あの変な上司サイテーとか思ったりしますが、そんな時こそ「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」を思い出していただき、自分をコントロールできるのは自分だけ、自分の人生の主導権を取り戻していただければと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回はコントロールできない「他人と過去」に執着して大切な時間を使うよりも、自分でコントロールできる「自分と未来を変える」ことに集中することによって、他人に内発的な変化を促し、過去の解釈を前向きなものに変えていくことの大切さをお伝えしました。
これは「他人と過去は変えられない」というと一見諦める（あきらめる）ように聞こえますが、実は「自分と未来を変える」ことによって、決して諦めずに他人に内発的な変化を促し、また過去の解釈を肯定的なものに変えていくということです。
例えば、クルマをお勧めしてもなかなか買ってくれないお客様に、自分の商品知識を磨いて改めて試乗や残価設定割賦・サブスクによる購入をご提案するとか、失敗の苦い思い出を、次の成功へのステップと前向きに解釈して再挑戦するとか、「他人と過去は変えられない」ことを前提に、「自分を変える」ことによって「未来を変える」ことにつなげていくということです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、他人はコントロールできないという前提に立ち、また仲間の多様性を受け入れ、その上でチームの進むべき方向性を間違えない正しい判断力、すなわち「ダイバーシティマネジメント」が、これからのリーダーシップには求められるとお伝えしました。
そこで大切なのが「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」という考え方です。
この言葉は、カナダの精神科医エリック・バーンという人が言った言葉ですが、「人は内発的に動機づけられて自ら行動を選択する」という、選択理論心理学に基づく考え方です。
「他人と過去は変えられない」とは、実はコントロールできない「他人と過去」に執着して命と同様に大切な時間を使うよりも、自分でコントロールできる「自分と未来を変える」ことに集中することによって、「他人に内発的な変化を促し、過去の解釈を前向きなものに変えていく」ことの大切さを説いています。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「多様性（=ダイバーシティ&インクルージョン）」を実現するためには、「心理的安全性（=気兼ねなく意見を言い合うことができ、自分らしくいられる組織文化）」が大切だというお話をさせていただきました。
そしてそれには「違いは違いであって間違いではない」という、多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を受け入れるリーダーの「人としての器」と、多様な意見がある中でのリーダーの「正しい判断力」が求められると申し上げました。
「人としての器」とは「違いを受け入れる度量」とも言われます。
「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」という言葉を以前ご紹介しましたが、他人はコントロールできないという前提に立ち、また仲間の多様性を受け入れ、その上でチームの進むべき方向性を間違えない「正しい判断力」、すなわち「ダイバーシティマネジメント」が、これからのリーダーシップには求められます。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」される、一体性と多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を両立するチームが、実は最強のチームであることをご説明しました。
それは目的（理念、ビジョン）・目標を共有しているから「一体性」があり、また「多様性」を持った仲間がチームを作っているので（ダイバーシティ&インクルージョン）、お互い支え合えたり、自分に無いものを補い合って成長することができるからです。
サッカーや野球、ラグビーなどのチームスポーツを思い浮かべていただければ、分かりやすいと思います。
そこでもう一つ大切なのが「心理的安全性」、つまり「気兼ねなく意見を言うことができ、自分らしくいられる組織文化」なのです。
「一体性」はあるけれども「多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）」が無い組織は、この「心理的安全性」が欠落していて、風通しが悪く本音で話し合うことができないため、メンバーの可能性を十分に引き出すことができません。
「違いは違いであって間違いではない」、多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を実現するには「心理的安全性」の確保が必要であり、それには特にリーダーの「人としての器」と「正しい判断力」が求められるのだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回はサッカーや野球を例えに、チームの「一体性」と個々の「多様性」の両立が可能か、という点についてお話しました。
ここで言うチームの「一体性」とは、まさに「目的・目標」を共有することであり、また仲間（チームメイト）の成功が自分の成功になること（=パワーパートナーになること）です。
そしてこの「目的（=理念、ビジョン）・目標」を共有する仲間たちは、様々な個性や考え方を持った「多様性ある仲間たち」（=ダイバーシティ&インクルージョン）であって、何の問題もありません。
いやむしろ、目的（理念、ビジョン）・目標を共有する、多様な個性や考え方を持った仲間がチームを作った方が、お互い補い合えたり成長したりできるのではないでしょうか？
「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」される、一体性と多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を両立するチームは、実は最強のチームなのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。