前回は「サーバント・リーダーシップ」の具体的な行動として「傾聴する（Listening）」をご紹介しました。
そしてリーダーがメンバーの話を「全力で傾聴する」ことにより、チームの心理的安全性が高まり、チームのコミュニケーション力と意思決定力が強固になり、強いチームとチームワークが実現することをお伝えしました。
またサーバント・リーダーシップを提唱したロバート・K・グリーンリーフは、その著書「サーバントであれ」の中で、「傾聴には自分の内なる声と対話することも含まれる。さらに重要なのは自分の内なる声と対話すること、自分が本当は何を欲しているか、自分を理解することが重要」とも述べています。
自分の内なる声、自分の本当の願望を「セルフカウンセリング」することが、むしろメンバーの話を「全力で傾聴する」ために重要なのだと言っているのです。深いですよね。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「サーバント・リーダーシップ」とは、組織のミッション（使命）やビジョンを掲げ、メンバーに奉仕しながら、メンバーが成長できるように導くリーダーシップであるとお伝えしました。
それでは「サーバント・リーダーシップ」の具体的な行動を、いくつかご紹介したいと思います。最初の今回は「傾聴する（Listening）」です。
サーバント・リーダーシップを提唱したロバート・K・グリーンリーフは、その著書「サーバントであれ」の中で、傾聴について「メンバーの話を全力で傾聴することによって、コミュニケーション力と意思決定力を強固にする」と述べています。
リーダーがメンバーの話を全力で傾聴することにより、チームの心理的安全性が高まり、チームのコミュニケーション力と意思決定力が強固になり、強いチーム、そしてチームワークが実現するのだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
みなさん、サーバント・リーダーシップという言葉をご存知ですか？
サーバントとは「人に仕える人」という意味で、一般的には召し使いとか奉仕者と訳されますが、そこから転じて「メンバーに奉仕するリーダーシップ」という意味になります。
リーダーがメンバーに仕える、奉仕するなんて、何だか逆のような気がしますが、心理的安全性やパーパス（目的）経営が注目される多民族国家のアメリカで、最近広まっている考え方です。
つまり「サーバント・リーダーシップ」とは、組織のミッション（使命）やビジョンを掲げ、メンバーに奉仕しながら、メンバーが成長できるように導くリーダーシップのことですが、今回からシリーズでこの「サーバント・リーダーシップ」についてお話させていただきます。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、意見や考えが異なるメンバーがいるからこそ、チームは成長できるし成果を出せること、またお互いに価値観が違うからこそ、協力することでそれぞれの強みを生かせることをお話しました。
また異なる価値観を受け入れる度量のことを、その人の「器（うつわ）」ということもお伝えしました。
特にリーダーには「器の大きさ」が求められると同時に、俺についてこい！式の昭和なマネジメントではなく、チーム内に存在する価値観の違いを許容し、むしろそれらを土台に対話や議論を発展させていける能力が求められています。
自分の価値観を大切にしながら、相手の価値観も尊重することができる。職場に心理的安全性を育んでいけるのは、そういうリーダーだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、自分と考え方やタイプの違う人とは、お互い補い合うことができたり、その人とのコミュニケーションは、自分の成長につながると同時に、相手の成長にも貢献できることをお話しました。
ていうかむしろ、意見や考えが異なるメンバーがいるからこそ、チームは成果を出せるし、成長できるのだと思います。
というのは、お互いに価値観が違うからこそ、協力することでそれぞれの強みを生かすことができるからです。
異なる価値観を受け入れられる度量のことを、その人の「器（うつわ）」と言います。せっかくの人生、ぜひ「器の大きな人物」になりたいものですよね。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」されるチームこそ、多様性が認められていて心理的安全性が高く、かつ目的・目標が共有されている最強のチームであるとお話しました。
しかしそうは言っても、自分と考え方やタイプの違う人とは、例え理念やビジョンを共有していたとしても、仕事上はちょっとやり辛いものですよね。
でも、そこは考え様です。考え方やタイプの違う人とは、お互い補い合うことができます。またその人とのコミュニケーションは、自分の成長につながると同時に、相手の成長に貢献することもできます。
案外、親友や身近なパートナーは、違ったタイプでかつ相性が合う（思ったことを言い合える）人が多いのではないでしょうか。私の場合はそうです。それはお互い補い合うことができたり、相手が自分に無いものを持っていて尊敬できたりするからではないかと思います。
実は自分は多様性を容認できないというみなさん、あなたは同質性の高い居心地のいい環境で、考えの合う仲間とお互いに傷を舐め合い、慰め合っているだけかもしれませんよ。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、NHK「みんなのうた」の「みんな違って、みんないい」をご紹介して、これから社会の中心となっていくZ世代のみなさんは多様性の尊重（ダイバーシティ&インクルージョン）を身につけており、時代に合わせてチームマネジメントを進化させていく必要があることをお話しました。
そこで一つ、チームマネージャーのみなさんから疑問が出てくることと思います。チームとして「心ひとつ」にまとめたいと思っているのに、「みんな違って、みんないい」と言われてしまうと、一体どうしたら良いのかと思ってしまうのではないでしょうか？
実は多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）と、チームとして目的・目標（理念・ビジョン）を共有することは、矛盾しません。
むしろ心理的安全性を前提としたマネジメントでは、多様性を尊重するからこそ、多様な価値観を持ったチームメンバーを一つにまとめるために、チームの目指す「理念やビジョン」があると考えられています。
「理念とビジョンは金太郎飴、個人と個性は100%尊重」されるチームこそが、心理的安全性が高く、目的・目標が共有された最強のチームなのです。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、大リーグ大谷翔平選手の投打二刀流による活躍を引き合いに、金子みすゞさんの詩「みんな違って、みんないい」をご紹介して、それぞれの個人と個性を尊重して多様性を認め合うこと（ダイバーシティ&インクルージョン）が、心理的安全性の高い職場に最も必要なことだとお伝えしました。
この金子みすゞさんの詩「みんな違って、みんないい」は、実はNHK「みんなのうた」でメロディーがつけられて、KONISHIKI（小錦）さんが歌っていました。
またちょうど私の息子二人が幼なかった頃、NHK Eテレの「にほんごであそぼ」で毎朝7時台の登校前に流れていましたので、私は今でもはっきりと耳に残っていますし、大谷翔平選手を始めZ世代の多くの若者たちにも「みんな違って、みんないい」のフレーズはきっと刷り込まれているはずです。
これからの日本は、多様性（ダイバーシティ&インクルージョン）を身につけた若者がたくさん活躍する素晴らしい社会になると思うので、自分の成功体験や価値観を理由も無く強制する昭和なスタイルのマネジメントは、全ての分野において日々通用しなくなっていくと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は「管理者ではなく支援者になる」ということを、WBC侍ジャパンの吉井投手コーチが、アメリカ大リーグメッツの投手コーチに受けたコーチングの話を例にご紹介しました。
また今回のWBCといえば、なんと言っても大谷翔平選手の二刀流の活躍が光りますが、プロ入りしたばかりの大谷選手に投打の二刀流を認めたのが、他ならぬ当時の日本ハムファイターズにいたWBC侍ジャパンの栗山監督と白井ヘッドコーチでした。
もし大谷選手がプロ入りした段階で、他の多くの選手のように投手か打者&野手のどちらかに専念させられていたら、今日の大リーグMVPの大谷選手はいません。
「みんな違って、みんないい」という金子みすゞさんの詩がありますが、それぞれの個人と個性を尊重して多様性を認め合うこと（ダイバーシティ&インクルージョン）が、心理的安全性の高い職場に最も必要なことだと思います。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。
前回は、管理するのは「人ではなく仕事のプロセス」と考えることが、重要であるとお話しました。
そして今日お伝えしたいのは、そもそも「管理者」ではなく「支援者」になるということです。
人を「管理する」というと、どうしても人をコントロールするという方向に考えてしまいますが、人を「支援する」といえば、その人の主体的な成長を側面支援するという方向になります。
WBCで優勝した侍ジャパンの吉井投手コーチが、初めて渡米して大リーグのメッツに入団した時、当時のメッツの投手コーチが「吉井、お前のことを一番分かっているのは誰だ？」と聞かれたそうです。
初め何を聞かれているのか分からなかった吉井コーチですが、メッツの投手コーチから「お前のことを一番分かっているのは、お前自身だろう。俺はお前のやりたいことを実現するために、全力で支援する」と言われて、モチベーションが爆上がりしたそうです。
「管理者ではなく支援者になる」ということは、立場の上下に関係なく、人間関係の基本的なあり方だと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。
お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。