今回は「心理的安全性を高める1 on 1ミーティング」についてお話します。

みなさんに月一でお願いしている「1 on 1ミーティング」の意義づけ・意味づけを改めてお伝えすると、それは「リーダーとメンバーが、仕事の課題を気軽に話す場」ということになります。

では、これまでも年2回お願いしてきた「職場面談」と、「1 on 1ミーティング」の違いは何でしょうか？

それは「職場面談」は、上司が部下に対して人事評価に関する情報をフィードバックすることを目的とした面談であるのに対して、「1 on 1ミーティング」は、部下が自ら主体的に語ることで成長することを、上司が支援する面談であるということです。

そしてこの「1 on 1ミーティング」の時こそ、職場の心理的安全性を高める絶好のチャンスなのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

今回は「心理的安全性を高めるリーダーシップ」の③失敗を許容する、についてお話します。

今年のル・マン24時間耐久レースの後の、トヨタの佐藤社長のメッセージをご紹介します。

「私たちの挑戦には、いくつか失敗もあったかもしれません。しかし、失敗は挑戦をした者にしか起きないのです。限界を超える挑戦には、途方もない勇気が要ります。その勇気こそが、未来を変えていく原動力だと私は思います。」

失敗はチャレンジした人にしか起きません。失敗を恥とはせず、失敗をチームで話し合える心理的安全性が、組織学習やイノベーション（革新）を導くのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

今回は「心理的安全性を高めるリーダーシップ」の②謙虚になる、についてお話します。

リーダー自身が謙虚になり、

・自分が完璧でなく、ミスをする人間であると認めること

・気さくで話し易く、メンバーへ積極的に意見を求めること

・結果ではなく努力に対して、感謝を示すこと

が、心理的安全性を高めるリーダーシップには大切になります。

「実るほど頭を垂れる稲穂かな」という言葉がありますが、リーダーが信頼されているチームほど、心理的安全性は高くなっていくのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「心理的安全性を高めるリーダーシップ」の①目的や意義を説くについて、高い目的や意義をリーダーがしっかりと示すことは、メンバーが心理的安全性を高めて正しい方向に協調する土台となることをお話しました。

ここで弊社のみなさんにお願いしたいのが、「あなたの仕事の本質は何ですか？」という問いに対する答えを、改めて考えていただきたいということです。

私たちは自動車ディーラーとして、「クルマをお客様に販売してメンテナンスを行う」という仕事をしている訳ですが、私たちの仕事の本質とは「安心・安全かつ利便性・経済性・環境性能が高くワクワクするクルマおよび関連するサービスを地域に普及し、最高レベルのメンテナンス技術を社会に提供することにより、地域の人々の幸せと社会の発展に貢献し、たくさんの笑顔をつくること」になりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「心理的安全性を高めるリーダーシップ」として、①目的や意義を説く、②謙虚になる、③失敗を許容する、の3つをご紹介しました。

本日は、①目的や意義を説くについてお話します。組織運営には必ず「目的（=パーパス）」があり、最近では「パーパス経営（=理念経営）」と言ったりもします。

例えばコールセンターの業務を、マニュアルに基づく退屈な電話作業と捉えるか、困っている自社のお客様を支援する大切な業務と捉えるかで、その意味づけ意義づけは大きく変わっていきます。

高い目的や意義をリーダーがしっかりと示すことは、メンバーが心理的安全性を高めて正しい方向に協調する土台となるのです。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、日本人の課題として「権威と距離の遠い文化は心理的安全性が低い」という問題があり、具体的には「盲目的服従、権威に異を唱えない、計画を何が何でも実行しようとする姿勢、集団主義、閉鎖性」という日本文化に染み付いた慣習が、時に大きな組織問題を引き起こすことをお話しました。

それでは「心理的安全性を高めるリーダーシップ」とは、一体どのようなものなのでしょうか？

一般的には3つあると言われていて、①目的や意義を説く、②謙虚になる、③失敗を許容する、になります。

次回からこの3点を詳しく解説しますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「心理的安全性」の高い職場を実現するためには、まずは一人ひとりが自分の考えを言語化して仲間に伝えて、それに対して受容と的確なフィードバックが仲間からあり、最終的にはリーダーのリーダーシップにより一人ひとりが気づきと納得感のある結論や方向性が導き出されることの繰り返しではないかとお伝えしました。

先週、富山県経営者協会で聞いた講演では、日本人の課題として「権威と距離の遠い文化」という問題があり、具体的には「盲目的服従、権威に異を唱えない事、計画を何が何でも実行しようとする姿勢、集団主義、閉鎖性」という日本文化に染み付いた慣習が、時に大きな組織問題を引き起こすと言われていました。

弊社にもそのような風潮がある（あった）と思いますが、これからは「心理的安全性」の高い組織運営に転換してまいりますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は「本物のコミュニティ」を創るとは、まさに「心理的安全性の高い職場（=気兼ねなく意見が言えて、自分らしくいられる組織文化）」を実現することだとお伝えしました。

心理的安全性の高い職場とは、誰もが気兼ねなく本音で発言することができて、一方で共有された目的・ビジョン・方針に基づき、最終的にはリーダーの的確な判断により正しい方向に進むことのできる職場のことを言います。

そう考えるとなかなかハードルが高く感じますが、まずは一人ひとりが自分の考えを言語化して仲間に伝えて、それに対して受容と的確なフィードバックが仲間からあり、最終的にはリーダーのリーダーシップにより、一人ひとりが気づきと納得感のある結論や方向性が導き出されることの繰り返しではないかと思います。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前回は、職場を「本物のコミュニティ」にするために、1 on 1ミーティングにより上司がメンバーの話をひたすら聞く時間をつくることが、サーバント・リーダーシップの究極の姿ではないかとお伝えしました。

1 on 1ミーティングを月一で行うことは上司・メンバーとも負担が大きいと思いますが、「本物のコミュニティ（=共通の目的を持った共同体）」を創るとは、まさに「心理的安全性の高い職場（=気兼ねなく意見が言えて、自分らしくいられる組織文化）」を実現することだと思いますので、ご理解とご協力をどうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。

前々回は、サーバント・リーダーシップの具体件な行動の10番目「コミュニティづくり（Building community）」について、同じ組織で働く人たちの間で「本物のコミュニティ（=共通の目的を持った共同体）」を創る努力をすることが、これからのリーダーシップのあり方ではないかとお伝えしました。

それでは職場を「本物のコミュニティ」にするためには、リーダーは何をすればよいのでしょうか？

今年に入って弊社内で提案しているのが「1 on 1 ミーティング」です。

上司がひたすらメンバーの話を聞く時間をつくる、これは自分も忙しい上司にとってはなかなか（かなり）大変なことなのですが、それがまさに上司が部下に奉仕する「サーバント・リーダーシップ」の究極の姿ではないかと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。

お客さまの幸せのために、仲間の幸せのために、地域社会の幸せのために、できることを共に考えますので、どうぞよろしくお願いいたします。